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在90年代初期，一家名叫“www.凯发安井”的速冻食品品牌在我国的沿海一带出现。从福建起家，到2017年公司上市，再到如今发展为速冻食品的龙头企业，其间安井的收入和利润实现了远超过行业的增长。在2012-2022的十年时间里，安井的收入增长5.8x，利润增长9.8x，股价增长12.2x，从2017年上市发行价11.1元到2023年6月30日的146.8元，市值从24亿增长到430亿。面对这支表现优异的十倍股，我们重温其成长路径上四个关键节点，复盘其取胜的秘诀。
(资料图片)
安井食品历年营收及净利润情况
安井食品上市以来股价走势
1998年，速冻米面行业经过近10年的发展后开始步入成熟期，已形成一批销售额在2-5亿元的全国性品牌，如思念、三全、龙凤、海霸王、桂冠，同时业内中小区域型品牌林立，大部分销售额在3,000-6,000万元。群雄割据，行业竞争激烈，期间价格战频频发生，企业只能维持微利。
彼时的安井处于何种状况？
当时安井（厦门华顺集团）的母公司厦门海洋集团已经陷入严重的债务和经营危机，原本用于投资无锡工厂即无锡华顺的大部分配股资金，被挪用以支付银行贷款和利息，按照当时出任无锡华顺CEO张清苗（也是安井崛起的关键人物之一，后长期担任安井总经理至今）的话来说，无锡华顺差点胎死腹中，几经周折，最后海洋集团勉强分期拨出200万元人民币先期投入，其余资金由厦门华顺食品逐步垫付投入，区区80万美元的注册资金经历了整整三年才全部到位。2002年，厦门华顺又由于老东家厦门海洋集团的关联债务而陷入困境，无暇对无锡华顺追加投入。
用一句话总结当时的无锡华顺：要钱没有，一切发展靠自己。
在经营上无锡华顺也同样经历坎坷，最早试图照搬厦门华顺的火锅料产品，无奈在江苏安井火锅料缺乏品牌知名度，迟迟打不开市场。1999年及2000年两年间企业累计亏损400多万元。
面对这样内忧外患的局面，安井如何在逆境中找到自己的发展之路？张清苗从对外的营销定位和对内的组织管理两个维度重新定义了安井的发展战略：
细分品类做第一，因地制宜找空隙，不和巨头硬碰硬。在速冻米面大品种里，思念的水饺、三全的汤圆已经站稳脚跟。安井另辟蹊径，推出南瓜饼、黄金糕等“特色点心”，这一品类由于品类规模不大，容易被巨头忽视，却有很强的技术要求，正所谓“大厂干不好，小厂不好干”，但却很适合此时产品研发能力较强而渠道力不足的安井，凭借精美的特色点心切入市场，进而推广常规品类。此外，安井采用因地制宜的的竞争策略，在上海等竞争激烈市场，瞄准空白品类，定位“市场补缺者”，推广点心产品；在江苏等安井有一定影响力市场，定位“市场挑战者”，推广汤圆；在义乌等安井领导的市场，做“市场领导者”，推广全品类。
在产品开发上，安井是“智猪博弈”里那只聪明的小猪,采用及时跟进的产品开发策略。新品推广须反复试错、耗费营销资源，和小企业资金不足特点形成矛盾。当时冻品生意有区域性，一个新品在异地复制往往有时间差。因此安井的研发策略是观察外地市场的优异单品，及时跟进、跨区域模仿。如此既有外地市场成功案例证明，再叠加安井在本地的品牌和渠道优势，成功概率很高，也能避免成为先烈，安井的第一个爆款南瓜饼由此而来。时至今日，“及时跟进”依旧是安井的重要研发策略。
价格方面，结合品类价格竞争激烈特点，和安井新进入者身份，安井对常规品类汤圆水饺按“中高档质量、中低档价格”定价，而对特色点心采用撇脂定价法，定价稍高，可以让产线尽快回本。这样的分类定价，既给经销商留足了利润空间，同时也保证了自己的利润不会过低。
渠道方面，彼时安井进入市场较晚，KA大卖场绝大部分已被三全、思念等大品牌占据，安井因此选择独树一帜地在巨头关注度较低、竞争相对不激烈的农贸渠道建立基本盘，并成为农贸渠道的高端品牌。农贸市场资金回笼快、费用较少，能给品牌贡献稳定的利润。另外，农贸渠道也为后来火锅料品类的销售打下根基，因为农贸市场是小B商家采购火锅料的主要渠道。
安井的灵活多变的竞争策略要求从战略到落地实施的畅通无阻，只有良好的执行力，一家小型制造企业才能保持前端的竞争力。安井的公司入口悬挂着一幅“马上去做，用心去做”的宣传板，并以此形成日常工作的文化律例。“马上去做”代表速度，员工以此为标准，做到“当日事当日毕”；“用心去做”代表爱岗敬业的态度，对外宣传袋印着“用心在做，当然口碑不错”的宣传口号，以后端的勤勤恳恳形成前端用户和经销商对产品的美誉度。
对外低价格，对内抠成本，安井一开始采取成本导向的组织结构设计和文化氛围。在生产、采购、设备管理、成本核算、人才管理上都有独特办法，如单品产线专人管理、单品边际利润核算，可以更好地在单品上做精做深，抠出利润。又如安井要求上级领导兼任下级个别部门领导，如CEO兼任区域经理、产品经理，既保证对业务的敏锐度，同时避免扯皮，保证组织高效运作。
内外兼修的安井，清醒认知自身区域性小企业的地位，由此设计了一套灵活打法，在竞争残酷的速冻米面市场分到一杯羹。无锡华顺厂收入从2001年2400万，增长到2007年2.8亿元，6年12x增长，年化CAGR55%。更重要的是，安井练就了高效的制造型组织能力内核和文化软实力，以及农贸市场为主导的经销渠道根基。
在2007年，张清苗由无锡华顺工厂负责人升任为全集团CEO，做了一个在当时争议颇多的决定：聚焦火锅料赛道。为什么说有争议？当时华顺集团拥有两个独立工厂：一个位于无锡，专注于生产速冻米面，年销售达到2.8亿元，且是集团利润贡献的主力，由张清苗一手带大；另一家位于厦门的工厂，主要生产速冻火锅料，年收入2亿元，但是一直在亏本状态。
战略性放弃原本赚钱的业务，转而重点发展亏损业务，作为一个富有取胜之道的优秀管理者，怎么会做出这种乍看之下明显有误的战略决策？张清苗的自信从何而来？如果我们同期也是速冻食品行业的创业者，站在2007年那个时点展望未来，又会做出什么样的选择呢？
其实火锅料的兴起早就有迹可循。2006年小肥羊申报了上市材料，之后在2008年成功上市；休闲小火锅品牌呷哺呷哺在北京的生意表现强势，并在2008年获得了英联投资5000万美元的融资。那时火锅已经成为了餐饮业的首要品类：根据2005年的统计，按当时中国餐饮10个业态，每年增长排第一的就是火锅业，全国百强餐饮企业中火锅企业占33%，到2007年占比达36%，成为第一大餐饮品类。此时已经能看到火锅在餐饮行业中已经初露锋芒。
在当时的环境中，张清苗显然已经敏锐地捕捉到了火锅料行业蓬勃发展的趋势。他认为，相较于速冻米面，火锅料的发展晚了大约5到10年，此时正进入高速发展期，在此时重点做火锅料相当于十多年前三全抢占汤圆品类，同时国内的鱼糜制品消费量相较于日本还有较大的提升空间。而另一方面，速冻米面行业经历了数年价格战的行业出清，三全、思念等龙头企业的规模优势、渠道优势已难以撼动，无锡华顺虽然在04年确立了馒头、花卷等发面制品为核心品类，避开汤圆水饺，但战略空间已然有限。
2007-2012年速冻食品企业收入规模（亿元）、增速（%）
结果来看，从2007年到2012年，公司的总收入从4.8亿元增长到了14.3亿元，收入CAGR24%。其中，火锅料的收入贡献尤为突出，从2亿元增长到了10亿元，成为第二增长曲线。而同期，固守速冻米面品类的三全的收入CAGR仅17%，错过了一个上升期的品类机会。值得注意的是，安井在此期间成为了行业标准的制定者。2009年，安井发现卫生部之前颁布的《磷酸盐使用标准》的不合理之处，便向中国食品利技学会提出修改，并获得通过。截止2018年安井食品已经主持或参与61项国家及行业标准的制修订工作，其中安井食品主持主导就有20多项。在品类从无标准向体系健全的过程中，制定规则的企业往往掌握主动权。
正所谓一流企业做标准，2009年的安井食品已非10年前的吴下阿蒙。
2012年，安井的火锅料品类体量在10亿元级别，当时的主要竞争对手海欣和惠发的收入分别是7亿和6亿，身位差距并不明显，安井又是如何进一步拉开与竞争对手的距离呢？
首先回顾1999年至2003年的行业历史，速冻米面品类的行业主要特点是通过产能竞争和价格战进行市场出清。这种竞争模式使得行业集中度逐渐增强，头部企业规模经济的效应明显呈现。安井借鉴了速冻米面行业发展阶段，应用到了发展较晚的火锅料行业的竞争策略中。
速冻米面、火锅料行业发展历程
我们对比了三家每吨产品的出厂价发现，从2013到2016年安井发动了一次价格战，在此期间安井的产品均价下降17%，而竞对三全、海欣基本保持原价。安井的底气来自自身低成本的绝对优势。
首先是原料成本。冷冻鱼糜是最大的原料采购项，占总原材料成本的36%。在此之前，冷冻鱼糜普遍以海水鱼为原材料，海水鱼比淡水鱼口感佳且没有土腥味，但受海水鱼捕捞政策制约，鱼糜价格连年高涨，在2011年达到历史顶点。穷则思变，安井在淡水鱼上看到机会，随着上游淡水鱼糜去腥技术改进，淡水鱼在鱼糜中的应用普及成为可能，采购成本、稳定性能得到大幅优化。2011年，安井与湖北的淡水鱼糜供应商宏业水产食品（后来的新宏业）签订合作协议，先于同行完成上游原料布局，而同期竞争对手海欣的做法是在自行采购和生产海水鱼糜，纵向一体化。（2022年安井收购新宏业，控制了国内2/3的淡水鱼糜产量）。
我们通过研究历史数据发现安井鱼糜的采购价格从2013年的每吨1.22万元降低至2016年的每吨1.04万元，下降了14.8%，15%的整体成本降幅远超竞争对手。之后安井持续强化原材料布局，在18年与21年先后收购新柳伍与新宏业的股权，两家共有6.5万吨/年的鱼糜加工产能，凭借资源优势主打高性价比鱼糜。
13-16年速冻食品价格带变迁（万元/吨）
13-16年速冻行业单位成本变迁（万元/吨）
其次是制造费用，安井采用大单品策略实现生产和营销的效率最优。在研发上，制定明确的选品逻辑，避免盲目性；在营销上，一旦发现“潜力冠军”产品则顺势而为“拔高和放大”，使其成为该系列或年度的战略新产品，按照“单品突破、单品夺冠、单品称霸”三个阶段分别实施不同营销策略。公司前十大单品在营收占比常年在40%左右。
最后是物流成本，安井是国内唯一一家采用“销地产”模式全国布局产能的速冻食品企业，2013到2016年，安井迅速扩张产能，在泰州、辽宁、无锡、厦门进行工厂扩建，3年间产能增长160%，而海欣仅增长33%。公司物流运输费用率呈现下降趋势，从2013年的3.97%下降至2022年的2.91%。因此，安井凭借着原材料和运输的成本优势，顺势降价抢占市场份额，让安井能在价格战中平均降价17%，同时凭借产能的加持消化这部分抢来的市场份额。
2012-2017年安井、海欣、惠发资本性开支（亿元）
2012-2022年安井、海欣、惠发运输费用率变化
在家庭火锅消费尚未兴起时，火锅料制品主要供给B端餐饮火锅需求，采购渠道以农贸市场为主，因此公司将经销商作为重要的战略客户和稀缺资源。
首先，当时安井产品的性比价显著超出竞争对手（如图），同时安井也给经销商留足了利润空间。对经销商而言，销往流通批发市场的毛利率大致8%-10%，销往商超的毛利率达30%以上，经销商表示销售安井产品的毛利率高于其他家，因此越来越多的经销商倾向选择安井的产品。
安井、海欣产品价格对比
安井的厉害之处，不在于拓展了多少个经销商，而在于造富了一批随着自己共同成长的经销商。单个经销商创收，从2013年206万，增长至2022年562万，是三全的5倍，海欣的13倍。首先，公司选择“有实力、有渠道、有忠诚、有激情”的经销商，业务团队会去主动引导他们走出去，去公关他们的下游渠道，帮助经销商开拓市场，推动经销商从“坐商”到“行商”发展，包括帮助经销商开拓二批商以及进行下级渠道销售、帮助经销商推广新品、提供品牌建设服务等。安井单家经销商配备的销售人员超过2人,能够为经销商提供贴身服务，也使得安井对渠道拥有很强黏性及控制力。
2013-2019年安井经销商数量与单个经销商创收数
2022年行业各家经销商销售人员数量（人）
2022年行业各家经销商创收（万元）
2022年行业各家销售人员人均创收（万元/人/年）
凭借成本优势和对自身渠道能力的自信，安井大胆发动价格战策略，并在全国建厂拓展业务，侵入竞争对手腹地，逐渐蚕食了对方份额。从2012年到2016年安井火锅料品类的收入增长了118%（CAGR22%），整体营收CAGR20%遥遥领先于竞对（海欣CAGR6%，惠发CAGR-0.03%），同时在价格战中对手已经陷入亏损，而安井依旧能保留6%左右的净利率。虽然2017年安井从绝对收入上尚不是速冻食品行业第一（三全当时仍然领先，后续被反超），但已经通过持续的精细化运营彻底拉开了与海欣这类火锅料竞对的差距。2017年上市后安井凭借资本加持进一步进行全国化扩张，快速放大优势。
2012-2016安井营收构成（亿元）
2012-2016速冻食品各家营业收入（亿元）
2012-2016年速冻食品各家净利润（亿元）
2018年，就在上市后的第二年，安井提出“三剑合璧（火锅料、速冻米面、速冻菜肴）、餐饮发力”的经营策略，把速冻菜肴提升到战略品类的高度，是首个把预制菜写入战略规划里的上市公司。此时速冻火锅料进入存量竞争后期，而另一边，安井观察到，伴随餐饮后厨人力成本、租金成本上行，降本增效势在必行，餐饮预制菜肴成为当下快速增长的新赛道。
速冻食品空间和规模展望
面对预制菜这一确定性增长的赛道，安井是如何布局以确保占有一席之地的？
此时已然是速冻之王的安井拥有供应链端采购的成本优势、规模庞大的下游经销体系，和B端的优秀口碑。而另一方面，中式预制菜菜肴众多，意味着发力点众多，且大部分单品的天花板有限，单个品牌无法全部覆盖。因此安井通过“并购+自产+贴牌”，布局了多个品牌。
针对B端产品更注重质量标准、稳定性和性价比特点，2022年，公司成立了“安井小厨”独立事业部，定位“B端为主，BC兼顾”，通过现有厂房改造和新增产能，以自产模式快速介入调理类、蒸炸类产品，利用渠道优势迅速打出爆品。针对C端产品更关注颜值、便利性、口味和性价比的特点，在2018年，公司成立冻品先生事业部，更多地通过供应链整合，以OEM代工为主，目前相对聚焦川湘菜系和C端渠道。另收购小龙虾品牌新宏业、新柳伍。
2017年安井的速冻菜肴品类收入仅2.7亿元，2022年已经达到30亿，5年10x增长，超过速冻米面成为公司第二大收入贡献品类。目前来看，安井的预制菜板块还处于抢市场的阶段，当前快速上量、牺牲利润的打法，使得速冻菜肴的毛利率逐年走低，而安井能否在预制菜细分单品形成规模效应、成为品类龙头，从而构筑支撑利润的新曲线，还有待进一步验证。
2017、2022年安井“速冻菜肴（即预制菜）”品类收入变化
安井食品高速成长的背后：三个核心驱动力
安井食品作为餐饮供应链代表企业，率先迈入百亿门槛，成为速冻食品行业绝对的龙头供公司。回顾总结过去二十载，我们认为以下三个方面是其高速成长的核心驱动力：
安井最早靠错位竞争策略切入市场，对于传统米面制品市场，推出新式发面制品，例如手抓饼、手撕馒头等，不与三全等传统米面制品头部企业的产品形成正面竞争；同时时刻保持对行业趋势的敏锐洞察，总能早于竞争对手找到新的增长点，早在07年就押注了火锅料制品这一潜力品类，之后又瞄准了预制菜的快速发展，加速布局。
安井在米面制品、火锅料、制品、菜肴制品的布局
安井能够与竞争对手进一步拉开身位的关键点在于打赢了价格战。而价格战的背后是安井敏锐地洞察到了上游供应链大幅度降本的机会，并果断进行原材料的替换，后续又通过收购不断强化其在原材料上的布局，进一步放大成本优势，同时配合自身产能、物流等基础设施的不断完善，形成了显著的规模化效应。
一批忠诚的、有实力的经销商是安井在线下市场成为王者的制胜法宝。从一开始，安井就意识到，必须让经销商在自己这里赚到更多的钱，所以给足了经销商利润空间，同时又以良好的姿态“贴身服务”，因而能与经销商牢牢绑定一同成长。中国零售行业渠道结构分散，线下广袤的农贸市场、BC超市和便利店，依然占据很大的市场份额。如何设计有吸引力的经销体系和利润结构，如何更好地为经销商提供赋能，从纯电商品牌转向全渠道，也是当下很多新消费品牌需要攻克的命题。
安井虽生于微末，经历危急存亡之秋，但并没有自乱阵脚，彼时年轻的管理层审时度势、借势发力，二十年弹指一挥间已然一骑绝尘。这背后是每一次关键战略决策的前瞻性和高效的组织内核。不管在哪个时代，创业者都要有足够敏锐的战略眼光，不仅要看透市场和竞争对手，更要善于推动组织来把握产业机遇。在看似竞争激烈、一片红海的市场，也可能蕴含着没有被挖掘和发现的新机会，要想赢得竞争，就要有创新的精神和勇气，并匹配超强的执行力，才有机会立于不败之地。
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